Teambuilding: Historie og Oprindelse

Teambuilding-aktiviteter er nu bredt accepteret over hele verden i alle slags virksomheder, men de har en ganske kort historie.

Før teambuilding-aktiviteter dukkede op, var der faktisk behov for at skabe konceptet om at være et team.

I denne artikel vil du opdage teambuildingens interessante historie, med dens oprindelse og udviklingstrin.

Desuden kan du lære mere om dette emne i de følgende artikler:

Nogle gange organiserer virksomheder en teambuilding-aktivitet, da det simpelthen er blevet en almindelig praksis, men hvis vi ser på dens historie for at forstå årsagen til dens oprindelse og anvendelse, vil det være lettere at organisere en teambuilding, der har et klart formål for at opnå håndgribelige resultater.

Med det i baghovedet, så lad os gå lidt tilbage i tiden, hvor teambuilding nærmest opstod ved et tilfælde, som en bivirkning af eksperimenter, der opstod af forskellige årsager.

På trods af at nogle psykologer som Le Bon, Freud og McDougall havde lavet undersøgelser af gruppedynamik før 1920’erne, blev de første praktiske eksperimenter udført af Elton Mayo, en organisationsteoretiker, der betragtes som pioneren inden for sociale eksperimenter, der beskæftiger sig med medarbejderadfærd.

Resultatet af hans studier, som vi nu skal fortælle om, gjorde op med det tidlige tyvende århundredes taylorisme, som Henry Ford var hovedsponsor for.

1. HAWTHORNE STUDIER
2. HAWTHORNE EFFEKTEN
3. TEAMBUILDING IMPLIKATIONER
4. KONKLUSIONER

HAWTHORNE STUDIER

Hawthorne-studierne  er en række eksperimenter udført af Elton Mayo mellem 1924 og 1932 på Western Electric Company, Hawthorne Works, en fabrik, der producerede telefonudstyr i Illinois, USA.

Undersøgelsen var oprindeligt fokuseret på at påvirke arbejdspladserne for at finde ud af, om de havde en effekt på arbejdernes produktivitet.

Arbejderne blev delt op i to grupper: Eksperimentatorerne øgede gradvist lysintensiteten for den første gruppe og opretholdt normale arbejdsforhold for den anden (kontrolgruppen). Resultatet var en markant stigning i produktiviteten i den første gruppe.

Det næste skridt var at introducere flere variabler såsom en reduktion af arbejdstiden og et større antal pauser. Igen blev der observeret en øget produktivitet i den første gruppe.

Så skete der noget mærkeligt: Produktiviteten steg i den første gruppe, selv efter at man havde sænket lysintensiteten.

Faktisk forblev produktiviteten høj under hele eksperimentets varighed, mens den begyndte at falde gradvist, når det var afsluttet.

HAWTHORNE EFFEKTEN

Efter en grundig analyse af sine data måtte Mayo indrømme, at observationerne ikke var en direkte effekt af de forskellige variabler, han havde introduceret.

Faktisk blev produktiviteten forbedret på grund af de ufrivillige effekter af eksperimentets opsætning.

Arbejderne øgede indsatsen, som følge af at deres ledere simpelthen viste interesse for deres trivsel og deres arbejdsforhold.

Produktiviteten blev også forbedret af det nye miljø, da det var et afbræk i den daglige arbejdsrutine. Adfærdsændringen på grund af disse faktorer blev kendt som ‘Hawthorne-effekten’.

De ville naturligvis have været naive at tro, at dette var de eneste årsager til de observationer, de så. Den øgede produktivitet skyldtes også, at der var nogen til at observere arbejderne.

Det er derfor, Hawthorne-effekten nogle gange kaldes ‘observatør-effekten’.

TEAMBUILDING IMPLIKATIONER

Andre dele af Hawthorne-studierne  viste endnu vigtigere opdagelser i forbindelse med teamwork og teambuilding.

Som en del af et af eksperimenterne valgte Mayo og hans kollegaer to kvindelige arbejdere og bad dem om at vælge yderligere fire på skift.

De seks kvinder dannede en gruppe, der havde et separat rum og en syvende person, der var ansvarlig for at overvåge deres arbejde.

Deres adfærd blev observeret over en periode på fem år og sammenlignet med en kontrolgruppe af tilfældigt udvalgte kvindelige arbejdere.

Alle kvinderne skulle samle telefonrelæerne, så antallet af relæer, de lavede hver dag, blev taget som et mål for deres produktivitet.

Som i det oprindelige eksperiment blev der også indført andre variabler såsom kortere arbejdsdage, længere pauser og gratis måltider.

Produktiviteten i denne lille gruppe steg, mens den forblev uændret i kontrolgruppen, men Mayo reducerede ikke dette resultat til blot at være et resultat af ændringerne.

Faktisk konkluderede han, at hovedårsagen til den øgede produktivitet var den følelse af at tilhøre et team, som de seks kvinder udviklede i løbet af forsøgsperioden.

Det fik dem til at øge deres produktion for at vise deres evner over for deres overordnede og kollegaer.

Mayo havde ret, for da eksperimentet var slut, indrømmede kvinderne i et interview, at den intime atmosfære, der blev skabt i deres lille gruppe, gav dem en følelse af frihed, som de ikke kunne nyde i et stort samlebånd.

Og da de kunne tale med hinanden, opbyggede de et varigt venskab. Det er ikke tilfældigt, at produktiviteten på det team fortsatte med at stige, selv efter eksperimentets afslutning.

KONKLUSIONER

De seneste studier afslørede de mekanismer, der er grundlæggende for at have et “performende team”, og den adfærd, der kan få gruppens potentiale frem.

Elton Mayo understregede dem i de følgende punkter:

• Lederen (chefobservatøren) havde en personlig interesse i hver enkelt persons resultater.
• Han var stolt af sin gruppes resultater.
• Han hjalp sin gruppe med at blive et ordentligt team og med at forbedre deres arbejdsforhold.
• Han offentliggjorde trofast feedback på deres præstationer.
• Gruppen var stolt af deres præstationer og af at blive tilfredsstillet af fremmede, der viste interesse for, hvad de gjorde.
• Gruppen følte sig ikke tvunget til at ændre sig.

Selvom Mayos eksperimenter naturligvis blev kritiseret af datidens almindelige opfattelse, har de stadig værdi i dag. Negative effekter observeres straks, når bestyrelsen i en virksomhed ignorerer den menneskelige side.

Resultaterne af denne forskning har fået virksomheder til seriøst at overveje ideen om at samle deres medarbejdere i mindre grupper, og disse spørgsmål er stadig vigtige aspekter, som tages i betragtning af personalechefer.

Selvfølgelig var Elton Mayos forskning og eksperimenter kun begyndelsen på et område, der nu har fået en enorm videnskabelig anvendelse.

Lad os bare tage nogle eksempler, ellers ville en bog ikke være nok til at fortælle dem alle.

Grundlæggende var forskningen og eksperimenterne fra 1920 til 1974 ledet af Kurt Hahn, en tysk pædagog, der blev fader til udendørs og erfaringsbaseret træning.

Det er umuligt ikke at nævne Bruce Tuckman, en amerikansk forsker og psykolog, der i 1965 offentliggjorde en teori kendt som “Tuckmans stadier af gruppeudvikling”, som stadig bruges i erfaringsbaseret metodologi.

Selvom teorien og metoderne til teambuilding var tilgængelige i stor skala i 1970’erne, var der en tendens til, at arbejdskulturen ikke støttede ideen om teamwork, men i stedet belønnede individuel adfærd.

Fra begyndelsen af 1980’erne og frem til 1990 begyndte man i USA at gentænke virksomhedernes forretnings- og organisationsstruktur, og man begyndte at se anderledes på teamkonceptet.

Alt dette var også en del af et større billede, hvor der opstod et behov for at håndtere en økonomi med stigende inflation og en betydelig international gæld.

Det var begyndelsen på teambaserede belønningssystemer.

Faktisk betragtes årene fra 1990 til i dag som æraen for high-performance teams, med konsulentbureauer, der udvikler metoder og værktøjer såsom teambuilding-aktiviteter til at hjælpe organisationer med at få mere effektive og gladere teams.